Hybride Zusammenarbeit – Wie Sie Ordnung in den Flohzirkus bringen

Alexandra Altmann

Kaum jemand will noch fünf Tage die Woche im Büro arbeiten, wenn die Tätigkeit mobiles Arbeiten zulässt. Flexibilität, Fahrzeit und Fahrtkosten einsparen – es gibt viele Gründe dafür.

Die Konsequenz: Nur selten sind alle Kollegen gleichzeitig im Büro. Die einen kommen nur montags ins Büro, andere lieber ab mittags oder jeden zweiten Freitag. Manche im Homeoffice arbeiten gerne morgens, andere abends, dann kann man auch mal tagsüber zum Sport.

Was für ein Flohzirkus! Wie können Sie da Ordnung reinbringen?

Vor dieser Frage stehen aktuell sehr viele Teams. Wenn Arbeitsort und Arbeitszeit flexibel gewählt werden können, müssen Sie die Arbeitsorganisation neu denken.

3 Ordnungsebenen

Einen Rahmen für den Flohzirkus schaffen – dabei müssen Sie sich drei Ebenen anschauen:

Organisationsweite Vorgaben und Prinzipien: Welche Standards und Vereinbarungen setzen wir als Rahmen für die gesamte Organisation?
Organisationsweites Fundament: Welche Grundlagen müssen wir schaffen, damit die hybride Zusammenarbeit für alle funktionieren kann, z.B. bei IT, Büroräumen, rechtlichen Vorgaben, Gesundheits-Lösungen?
Teamspezifische Lösungen: Wie regeln wir die Zusammenarbeit so, dass wir alle Aufgaben in unserem Team gut erfüllen können und dabei gleichzeitig auf die individuellen Bedürfnisse aller KollegInnen Rücksicht nehmen?

Eine Vorschrift für alle?

Manche Organisationen versuchen gerade, über Betriebsvereinbarungen genau zu regeln, wie viele Tage man im Büro arbeiten muss. Dahinter steht das Bestreben des Managements, die Organisation zusammenzuhalten und an die früheren Führungspraktiken der Präsenzkultur anzuknüpfen.

Manchmal frage ich mich, ob es einfach auch daran liegt, dass man während der Pandemie nur abgewartet hat, bis „alles wieder so wird wie vorher“ und die Chance nicht genutzt hat, neue Führungsmethoden und -techniken zu erproben und zu erlernen.

Dieser „Zwang zurück ins Büro“ funktioniert aber nicht unbedingt. Ein prominentes Beispiel dafür ist gerade Apple, das seiner Belegschaft die schrittweise Rückkehr in das (milliardenteure) Büro angeordnet hat – und dabei nun aufgrund massiven Widerstands zurückrudern musste. Sie wollten wahrscheinlich nicht so weit gehen wie Elon Musk, der jedem, der auch nur 1 Tag die Woche vom Homeoffice aus arbeiten will, die Kündigung angedroht hat.

Erfolgreicher ist hier der andere Ansatz: Organisationsweit neue Prinzipien und Betriebsvereinbarungen zu verankern, aber dabei größtmögliche Flexibilität einzubauen. So wie aktuell Airbnb, das allen Mitarbeitenden erlaubt, von jedem Ort der Erde aus zu arbeiten, und unabhängig vom Standort alle gleich bezahlt. Airbnb geht davon aus, dass es nur so ein attraktiver Arbeitgeber für die heiß umworbenen IT-Spezialisten sein kann.

Also hinterfragen Sie Ihre grundlegende Strategie, wenn Sie die organisationsweiten Regelungen festlegen: Werden sich Ihre Mitarbeitenden starren Vorgaben beugen? Oder ist es sinnvoller, gemeinsam die neuen Spielräume flexibel auszunutzen, die sich aufgrund der vielfältigen technologischen Möglichkeiten ergeben?

Ohne starkes Fundament wird es nicht klappen

In den letzten 2 Jahren haben die meisten Organisationen die IT-Rahmenbedingungen für Kommunikation und Kollaboration auf Distanz geschaffen. Gefühlt haben z.B. 80% unserer Kunden quasi „über Nacht“ MS TEAMS eingeführt und damit das Instrument für schnellen standortübergreifenden Austausch geschaffen.

Und zurzeit laufen überall Projekte zur Umgestaltung der Büroräume als attraktivem Begegnungsort mit viel Raum für soziale Kontakte. Genauso werden die rechtlichen Rahmenvereinbarungen verfeinert: Wie genau regeln wir das mit der Arbeit aus dem Homeoffice, wie lange darf man aus dem Ausland arbeiten, was heißt das alles für die Arbeitsverträge und für das Finanzielle?

Was aber auch zum Ausbau eines starken Fundaments gehört, ist die Steigerung der Kompetenzen von Führungskräften und Teammitgliedern, um die Zusammenarbeit produktiv zu gestalten und dabei gleichzeitig den Team Spirit und das Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation aufrechtzuerhalten.

Leider scheint es dabei weit weniger Initiativen zu geben als bei den anderen Grundlagen-Themen. Wir sind immer wieder erstaunt, dass nur sehr wenige unserer Kunden systematisch und strategisch an den Aufbau der neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen herangehen, die bei der hybriden Zusammenarbeit gefragt sind, z.B.:

Welche Leadership-Skills brauchen unsere Führungskräfte jetzt und in Zukunft für das Führen in der neuen hybriden Normalität?
Was macht „Hybriditätskompetenz“ aus und wie bauen wir diese bei allen in unserer Organisation auf?
Wie schaffen wir Nähe und Team Spirit auch unter „Flohzirkus“-Bedingungen?
Wie erhalten wir das Zugehörigkeitsgefühl unseres „Human Capitals“ und bleiben als Arbeitgeber auch im New Normal attraktiv?

Dabei liegt hier genau eine der größten Herausforderungen für den künftigen Erfolg von Organisationen: Die besten Talente im Markt zu finden, zu binden und zu entwickeln. Warten Sie nicht auf „the great resignation“ (die große Kündigungswelle), sondern fangen Sie an zu handeln!

Faire Lösungen finden kann man nur im Team

Letztendlich wird aber jedes Team innerhalb der vorgegebenen Prinzipien und Rahmenbedingungen seine eigene passende Lösung finden müssen. Die Aufgaben und Mitarbeiterwünsche variieren ja auch innerhalb einer Organisation sehr stark von Team zu Team.

Deshalb ist es gerade eine der entscheidendsten Aufgaben für Führungskräfte, hier passende Regelungen mit dem Team gemeinsam zu diskutieren und festzulegen.

Wenn Sie mit Ihrem Team eine praktikable und faire Arbeitsorganisation entwickeln wollen, empfehlen wir folgendes Vorgehen:

Finden Sie heraus, welche persönliche Präferenz jedes Teammitglied für den Arbeitsort hat. Manche arbeiten lieber in Ruhe von zu Hause aus, weil sie dort nicht so viel von Kollegen gestört werden – andere finden genau diese Ruhe eher im Büro, weil zu Hause zu viel Trubel ist. Manche haben lange Anfahrtswege ins Büro und wollen die Zeit, Nerven und Kosten dafür sparen – für andere ist es kein Problem. Manche sind neu im Unternehmen und schätzen deshalb die vielen Begegnungen und Lerngelegenheiten im Büro – andere sind schon lange dabei und haben ein starkes Netzwerk, die brauchen dafür die Präsenz nicht mehr. Manche sind eher extravertiert und suchen die sozialen Kontakte im Büro, um ihre Batterien aufzuladen – andere sind eher introvertiert und vermissen die Bürogespräche weniger.
Machen Sie sich auch bewusst, welche persönliche Präferenz Sie haben – und gehen Sie nicht davon aus, dass alle anderen auch so sind.
Sehen Sie sich die Job-Erfordernisse an. Welche Aufgaben haben Sie im Team und an welchen Orten müssen diese Aufgaben erledigt werden: Alles, was die direkte Arbeit mit Maschinen und Geräten (Produktion, Labor, Service, Facility Management, Logistik etc.) oder Menschen (medizinische Betreuung, Pflege, direkte Anleitung etc.) muss natürlich vor Ort stattfinden.
Fragen Sie sich bei allen anderen Aufgaben, ob diese von physischer Nähe profitieren würden (z.B. Teambildung, kreative Ideengenerierung etc.). Wenn ja, dann sollten Sie dafür das Team im Büro oder an anderen Orten gleichzeitig zusammenholen. Je nach Team kann das bedeuten, dass man sich einmal die Woche, einmal im Monat, einmal im Quartal oder sogar noch seltener trifft.
Gleichen Sie dann die Job-Erfordernisse und die persönlichen Präferenzen ab und entwickeln Sie daraus eine praktikable und faire Arbeitsorganisation für das Team. Dabei ist natürlich klar, dass die Job-Erfordernisse vorgehen – der Rest kann dann nach den persönlichen Präferenzen gestaltet werden. Ob jemand aus dem Homeoffice arbeiten kann, darf nicht als Frage eines persönlichen Anspruchs („muss mich um meine Kinder oder Eltern kümmern“), sondern als Frage der betrieblichen Notwendigkeit von Anwesenheit im Büro gesehen werden! Und die Jahre der Pandemie haben gezeigt, dass das Remote Arbeiten in den meisten Fällen wunderbar geklappt hat!

Wenn Sie diesem Prozess gemeinsam mit dem Team folgen, können Sie damit die Eckpfeiler für die Teamarbeit in der neuen hybriden Normalität schnell festlegen – und damit gleichzeitig eine starke Grundlage für den künftigen Teamerfolg legen:

Alle verstehen und akzeptieren die Hintergründe und Anforderungen für die spezifische Lösung im Team.
Jedes Teammitglied konnte sich mit seinen Bedürfnissen einbringen und das auch mit den Erwartungen der anderen abgleichen – so lernt man sich gegenseitig noch besser kennen und stärkt den Team Spirit.
Die Arbeitsorganisation wurde gemeinsam erarbeitet und nicht einfach von Ihnen als Führungskraft top-down diktiert. Das fördert die Eigenverantwortung des Teams und jedes einzelnen Mitglieds.
Dieses Vorgehen hat einen agilen Prozess gestartet – den Sie nach den ersten Erfahrungen mit der erarbeiteten Lösung natürlich fortsetzen werden: Wie gut funktioniert das, was wir beschlossen haben? Wie müssen wir es eventuell anpassen? Was sollten wir noch ausprobieren?

Ordnung in den hybriden Flohzirkus bringen

Teams erfolgreich für die hybride Zusammenarbeit aufzustellen – das ist immer noch ein großes globales Experiment. Organisationen überall auf der Welt probieren neue Dinge aus – da können wir alle viel voneinander lernen!

Nutzen Sie diese wertvolle Chance auch in Ihrem Umfeld, um die Menschen über Distanz miteinander zu verbinden und Ihre hybriden Teams virtuell erstklassig zu führen!

Unser Lesetipp für alle hybrid arbeitenden Teammitglieder:
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