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Hybride Teams führen - Zweiklassengesellschaft vermeiden

Alexandra Altmann 
© istock.com/alvarez 

Ein spannendes neues Führungskapitel nimmt Form an: Das Führen von hybriden Teams, deren Mitglieder zum Teil im Büro und zum Teil im Homeoffice oder an anderen mobilen Standorten arbeiten.

Hier sind unsere Tipps dazu, wie man dabei die Gefahr einer „Zweiklassengesellschaft“ vermeiden kann.

Denn nachdem sich viele Führungskräfte über die letzten Monate gute Praktiken für das Führen auf Distanz angeeignet haben, stehen sie nun vor der Herausforderung, den Spagat zwischen der Präsenzführung und der virtuellen Führung hinzubekommen. 

Die Gefahr: Lager-Bildung!

Wenn Menschen in unterschiedlichen Konstellationen zusammenarbeiten, kann es schnell zum Bilden von verschiedenen Fronten oder Lagern kommen.

Und genau das gibt es oft bei der hybriden Zusammenarbeit, wenn zum Beispiel die einen 4-5 Tage zu festgelegten Arbeitszeiten in der Firma verbringen und die anderen an 3-4 Tagen im Homeoffice arbeiten, und das auch noch an flexiblen Tagen und zu flexiblen Uhrzeiten.

„Die zu Hause können sich ausruhen, während wir hier in der Firma ranklotzen müssen.“
„Die in der Firma haben’s gut, dort können sie in Ruhe arbeiten und müssen sich nicht auch noch um die Familie kümmern.“

„Die zu Hause werden nicht ständig kontrolliert, bei uns in der Firma ist ja quasi jeder Schritt und jede Pause unter Beobachtung.“
„Die in der Firma sind immer gut informiert und werden vom Chef bei den spannenden Projekten bevorzugt; was wir hier zu Hause leisten, kriegt keiner so richtig mit.“

„Die zu Hause sind tagsüber oft nicht erreichbar, das stört die Kommunikation.“
„Die in der Firma besprechen alles nur unter sich und binden uns nicht ein.“

Diese Art von Eindrücken und Vorurteilen können sich schnell verfestigen und zu einer wahrgenommenen „Zweiklassengesellschaft“ führen. 
Und wenn die Regelungen zur hybriden Arbeitsorganisation dann auch einfach nur von oben vorgegeben wurden, kann sich das schnell zu Neid, unschönen Konflikten und gestörter Produktivität ausweiten.

Was dabei so schwierig ist für Führungskräfte

Die Mehrzahl der Führungskräfte, mit denen wir sprechen, freut sich auf die Rückkehr ihrer Teams ins Büro. Endlich können sie wieder so wie gewohnt arbeiten und auf ihre jahrelang bewährten Steuerungs-Routinen zurückgreifen.

Sie haben zwar über die letzten Monate erlebt, dass die virtuelle Zusammenarbeit besser als erwartet funktioniert und sogar erstaunlich effizient und produktiv ist.

Aber es fühlt sich für sie einfach besser an, ihre Leute wieder um sich zu scharen, freundlich grüßend über den Flur zu gehen, locker mit denen zu kommunizieren, die man grade trifft, und in der Kaffeeküche die eine oder andere Sache mal schnell informell zu regeln.

Doch so bequem das sein mag: Damit allein werden sie in hybriden Teams nicht erfolgreich sein!

Was gerade stattfindet, ist eine fundamentale Veränderung der Arbeitsorganisation und eine riesige sozialpsychologische Lernreise. Sämtliche Umfragen zeigen, dass die Menschen Flexibilität erwarten und den Befehl zur Rückkehr ins Büro ablehnen: Die meisten fordern das Recht auf 2-3 Tage mobiles Arbeiten; nur ein geringer Prozentsatz kann sich vorstellen, dauerhaft 5 Tage im Büro zu sein.

Diese Veränderung wird noch schwieriger werden als der plötzliche Wechsel aller ins Homeoffice zu Beginn der Pandemie. Denn dabei waren zumindest alle gleich. Doch nun gilt es, ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen auszubalancieren und unter einen Hut zu bringen.

Der wichtigste Praxistipp

Wie geht das nun, die hybride Zusammenarbeit so zu gestalten, dass dabei die Gefahr einer Lagerbildung und einer Zweiklassengesellschaft vermieden wird?

Überall höre ich gerade: „Wir überlegen da noch. Wir haben dafür ein zentrales Projekt und warten jetzt auf die Betriebsvereinbarung, die dort zum mobilen Arbeiten entwickelt wird.“

Wenn es so einfach wäre! Denn egal welches Rahmenwerk von oben vorgegeben wird, es wird doch die Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft bleiben, gemeinsam mit ihrem Team eine passende Lösung zu gestalten, die drei Aspekte ins Gleichgewicht bringt:

  • Die Vorgaben der Organisation
  • Die persönlichen Präferenzen aller Beteiligten (Teamleitung und Teammitglieder)
  • Die sachliche Geschäftserfordernis, die sich aus der Teamaufgabe ergibt

Und damit sind wir beim wichtigsten Praxistipp:

Das erfolgreiche Führen hybrider Teams beginnt beim Mindset der Führungskraft!

Fragen Sie sich nach Ihrer inneren Einstellung, nach Ihrer Haltung zum Thema:

  • Will ich alles einfach nur wieder so „wie früher“ machen – oder bin ich bereit, neue Skills und Tools für diese komplexe Führungssituation zu erlernen?
  • Bin ich bereit, meinen Leuten im Team aufmerksam zuzuhören, ihre Präferenzen zu sammeln, und dann gemeinsam mit ihnen an passenden Spielregeln für die Arbeitsorganisation und Kommunikation im Team zu feilen?
  • Bin ich bereit, von meiner persönlichen Präferenz etwas abzurücken, und die individuellen Bedürfnisse der anderen zu berücksichtigen, solange das Geschäft nicht darunter leidet?
  • Bin ich offen für einen Prozess des Experimentierens und des agilen Vorgehens, solange bis wir Wege gefunden haben, die für uns wirklich funktionieren?
  • Bin ich bereit, neben meinen operativen Management-Aufgaben für diesen Diskussions-Prozess Zeit zusammen mit dem Team aufzuwenden und das als wesentlichen Bestandteil meiner Führungsaufgabe zu sehen?

Wenn Sie sich diese Fragen mit ja beantworten können und den Teamentwicklungs-Prozess tatsächlich in Gang bringen, haben Sie den größten Schritt zum Erfolg getan!

Ein Team, das gemeinsam seine Spielregeln diskutiert, beschließt und fortlaufend verfeinert, versteht sich besser und baut viele tragfähige Brücken. Es verfällt sehr viel seltener in eine Lager-Bildung, in ein „Wir gegen die“ Denken, in das Gefühl von „Zweiklassengesellschaft“!

Was außerdem hilft

Berücksichtigen Sie auch diese Tipps für das Führen von hybriden Teams, um einer Frontenbildung vorzubeugen:

  • Versuchen Sie selbst von wechselnden Arbeitsorten aus zu arbeiten, nicht immer nur aus dem Büro. Damit erleben Sie hautnah die unterschiedlichen Perspektiven und können die unterschiedlichen Bedürfnisse besser einordnen.
  • Sorgen Sie durch entsprechende Kommunikationstools dafür, dass alle immer auf dem Laufenden sind. Also: die wichtigen Informationen nicht nur mündlich in Besprechungen verteilen, sondern für alle jederzeit sichtbar, z.B. in einem MS TEAMS Kanal oder Team Notizbuch festhalten.
  • Die Aufgaben im Team und den aktuellen Status der Abarbeitung so aufschreiben und aktuell halten, dass alle jederzeit wissen, woran die anderen arbeiten. Diese Transparenz hilft, die „Ungerechtigkeits-Gefühle“ im Zaum zu halten.
  • Achten Sie explizit darauf, niemanden im Team zu bevorzugen und mit allen gleich häufig zu kommunizieren, unabhängig davon, ob die Leute im Büro sind oder nicht.

Mehr Praxistipps zum Mindset, Skillset und Toolset für erfolgreiches Führen in unseren neuen Trainings zu „Hybride Teams führen“.

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